Mắt xích trong thực thi chiến lược
Đối với một tập đoàn công nghiệp - năng lượng có quy mô lớn, hoạt động trên nhiều lĩnh vực và chuỗi giá trị, thách thức trong giai đoạn phát triển mới không chỉ nằm ở việc xây dựng chiến lược mà quan trọng hơn là năng lực tổ chức thực thi một cách thống nhất trong toàn hệ thống. Chỉ khi các mục tiêu được cụ thể hóa thành hành động tại từng đơn vị, từng dự án và từng lĩnh vực hoạt động, chiến lược mới thực sự tạo ra giá trị.
Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn cùng các thành viên HĐTV: Bùi Minh Tiến, Nguyễn Văn Mậu, Phạm Tuấn Anh, Trần Bình Minh, Trần Hồng Nam điều hành Hội nghị Người đại diện Petrovietnam năm 2026.
Đó cũng là yêu cầu được đặt ra tại Hội nghị Người đại diện Petrovietnam năm 2026 diễn ra ngày 3-7 tại thành phố Hồ Chí Minh.
Phát biểu chỉ đạo hội nghị, Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn nhấn mạnh ba yêu cầu trọng tâm: Thống nhất chuẩn trách nhiệm của người đại diện; siết chặt kỷ luật thực thi chiến lược; chuyển phương thức quản lý phần vốn của Petrovietnam từ nặng về thủ tục sang quản trị theo kết quả.
Phát biểu tại Hội nghị, Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn nhấn mạnh việc chuyển phương thức quản lý phần vốn của Petrovietnam từ nặng về thủ tục sang quản trị theo kết quả.
Ba yêu cầu này không chỉ là định hướng đối với đội ngũ Người đại diện mà còn phản ánh bước chuyển trong tư duy quản trị của Petrovietnam khi bước vào giai đoạn tăng trưởng mới. Trong bối cảnh Tập đoàn đặt mục tiêu tăng trưởng cao, mở rộng không gian phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế, hiệu quả thực thi chiến lược trở thành yếu tố quyết định. Điều đó đòi hỏi mỗi đơn vị thành viên phải chủ động nâng cao hiệu quả hoạt động, mỗi dự án phải được giám sát chặt chẽ và mỗi phần vốn đầu tư phải được quản trị theo hướng tạo ra giá trị gia tăng.
Thực thi chiến lược của Petrovietnam được cụ thể hóa trên từng lĩnh vực hoạt động. Trong lĩnh vực thăm dò, khai thác, Tập đoàn xác định mở rộng hoạt động E&P quốc tế, thúc đẩy hoạt động M&A, bảo đảm gia tăng trữ lượng và sản lượng trong dài hạn. Đối với lĩnh vực khí, mục tiêu là định vị vai trò trong chuỗi giá trị khí/LNG và mở rộng hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong lĩnh vực điện, Petrovietnam tập trung phát triển các dự án phù hợp với Quy hoạch điện VIII điều chỉnh và chiến lược phát triển chung của Tập đoàn.
Ở lĩnh vực thăm dò khai thác, Petrovietnam đặt mục tiêu mở rộng hoạt động E&P quốc tế, thúc đẩy M&A, bảo đảm gia tăng trữ lượng và sản lượng trong dài hạn. Ảnh: Giàn khai thác mỏ Sư Tử Trắng
Song song với đó là định hướng phát triển các trung tâm năng lượng, lọc hóa dầu tích hợp tại Quảng Ngãi, trung tâm dịch vụ năng lượng tại Vũng Tàu; phát triển hoạt động kinh doanh dầu thô, sản phẩm dầu và nâng cao hiệu quả phối hợp trong các chuỗi giá trị hiện hữu. Khi chiến lược được triển khai đồng thời trên nhiều lĩnh vực và nhiều đơn vị thành viên, yêu cầu bảo đảm sự thống nhất trong quản trị và tổ chức thực hiện càng trở nên then chốt.
Trong bối cảnh đó, vai trò của Người đại diện phần vốn Petrovietnam được đặt ở vị trí trung tâm trong quá trình kết nối giữa định hướng chiến lược của Tập đoàn với hoạt động của doanh nghiệp. Không chỉ thực hiện quyền và trách nhiệm của chủ sở hữu vốn, Người đại diện còn là cầu nối để các chủ trương, quy định và mục tiêu phát triển của Petrovietnam được triển khai đúng hướng, đúng thẩm quyền và phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh.
Quản trị vốn theo kết quả
Cùng với yêu cầu thực thi chiến lược, công tác quản trị phần vốn của Petrovietnam cũng đứng trước những yêu cầu mới. Thị trường năng lượng tiếp tục biến động nhanh; cạnh tranh về nguồn cung và thị trường ngày càng gay gắt; chuỗi khí - điện LNG bước vào giai đoạn có nhiều ràng buộc thương mại dài hạn; hệ thống điện quốc gia cũng đang điều chỉnh cơ cấu lớn. Những yếu tố này tác động trực tiếp đến hiệu quả sử dụng vốn của Petrovietnam tại các đơn vị.
Trong hệ thống quản trị đó, Người đại diện được giao trách nhiệm trực tiếp bảo vệ vốn, tài sản, lợi ích, uy tín và kỷ luật quản trị của Petrovietnam tại doanh nghiệp. Theo Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn, Người đại diện phải đáp ứng yêu cầu "bốn hơn": Nhìn thấy sớm hơn, nói đúng hơn, hành động kịp hơn và chịu trách nhiệm rõ hơn. Đây không chỉ là yêu cầu về tinh thần trách nhiệm mà còn là tiêu chuẩn đối với năng lực nhận diện rủi ro, tham mưu và tổ chức thực hiện trong bối cảnh hoạt động sản xuất, kinh doanh ngày càng phức tạp.
Chủ tịch HĐTV Petrovietnam Lê Ngọc Sơn kiểm tra công trường Dự án giàn CPP Lô B.
Một trong những nội dung quan trọng được Petrovietnam đặt ra là chuyển phương thức quản lý phần vốn từ nặng về thủ tục sang quản trị theo kết quả. Điều này đòi hỏi cơ chế đánh giá Người đại diện phải được đổi mới theo hướng cụ thể, minh bạch và gắn với hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả (KPI). Các tiêu chí như kết quả quản trị doanh nghiệp, khả năng bảo toàn và phát triển vốn, hiệu quả sử dụng nguồn lực cũng như mức độ đóng góp vào mục tiêu chung của Tập đoàn sẽ trở thành căn cứ quan trọng trong đánh giá chất lượng hoạt động của Người đại diện.
Cùng với đó, yêu cầu phối hợp giữa các Người đại diện và giữa các đơn vị thành viên tiếp tục được đặt ra nhằm nâng cao hiệu quả quản trị toàn hệ thống. Đối với những chuỗi giá trị có tính liên kết cao như chuỗi khí - điện hay chuỗi sản phẩm dầu mỏ, sự phối hợp chặt chẽ từ khâu sản xuất, vận chuyển đến chế biến và phân phối có ý nghĩa trực tiếp đối với hiệu quả hoạt động của toàn chuỗi. Đây cũng là giải pháp nhằm hạn chế tình trạng cục bộ theo từng đơn vị, đồng thời phát huy hiệu quả sử dụng nguồn lực chung trong toàn hệ thống.
Nâng chuẩn quản trị, nâng năng lực đại diện
Trong giai đoạn tăng trưởng mới, yêu cầu nâng cao chất lượng đội ngũ Người đại diện không tách rời quá trình đổi mới mô hình quản trị doanh nghiệp. Khi vai trò của Người đại diện được mở rộng từ thực hiện quyền đại diện vốn sang tham gia thúc đẩy thực thi chiến lược, năng lực quản trị, khả năng nhận diện rủi ro và chất lượng ra quyết định trở thành những yêu cầu ngày càng quan trọng.
Xuất phát từ yêu cầu đó, Petrovietnam đang từng bước hoàn thiện mô hình quản trị theo hướng tiệm cận các thông lệ tiên tiến, trong đó các nguyên tắc quản trị của OECD, quản trị rủi ro, kiểm toán nội bộ, kiểm soát nội bộ và tuân thủ pháp luật tiếp tục được đưa vào thực tiễn quản trị của các đơn vị thành viên.
Việc áp dụng các chuẩn mực quản trị hiện đại không chỉ nhằm đáp ứng yêu cầu tuân thủ, mà còn hướng tới xây dựng môi trường quản trị minh bạch, nâng cao chất lượng điều hành, tăng cường trách nhiệm giải trình và hiệu quả giám sát. Đây cũng là nền tảng để doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, đồng thời đáp ứng yêu cầu phát triển trong bối cảnh thị trường năng lượng biến động và hội nhập ngày càng sâu rộng.
Thực tiễn tại một số đơn vị thành viên cho thấy việc áp dụng các thông lệ quản trị tiên tiến đã góp phần nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp. Các đơn vị như PVCFC, PVTrans và PV Drilling từng bước nâng cao tính minh bạch trong công bố thông tin, củng cố trách nhiệm của Hội đồng quản trị, qua đó nâng cao uy tín, mở rộng cơ hội hợp tác và tăng khả năng tiếp cận thị trường vốn.
Song song với đổi mới quản trị, chuyển đổi số tiếp tục được Petrovietnam xác định là một trong những động lực quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động. Thực tiễn tại Tập đoàn và các đơn vị như BSR, PVCFC cho thấy giá trị của chuyển đổi số không chỉ nằm ở việc ứng dụng công nghệ mà còn ở sự thay đổi phương thức quản trị, điều hành và ra quyết định trên cơ sở dữ liệu.
Đối với đội ngũ Người đại diện, yêu cầu này đặt ra những đòi hỏi mới về năng lực quản trị. Người đại diện không chỉ cần theo dõi hoạt động của doanh nghiệp theo phương thức truyền thống mà còn phải có khả năng khai thác dữ liệu, giám sát các chỉ tiêu quản trị, nhận diện sớm rủi ro và tham gia quá trình ra quyết định trên cơ sở thông tin đầy đủ, kịp thời và minh bạch. Đây là điều kiện để nâng cao chất lượng tham mưu, tăng tính chủ động trong quản trị phần vốn và góp phần bảo đảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Những chuyển động trong đổi mới quản trị cũng được phản ánh qua các đánh giá độc lập về quản trị công ty. Theo chia sẻ tại Hội nghị Người đại diện Petrovietnam năm 2026, Luật sư Hà Thu Thanh, Chủ tịch VIOD cho biết: Điểm trung bình quản trị công ty của nhóm doanh nghiệp niêm yết Petrovietnam theo ACGS 2024 đạt 63,7/130, cao hơn mức trung bình 60,2/130 của nhóm doanh nghiệp niêm yết Việt Nam được đánh giá. Một số đơn vị như PVCFC, PV Drilling và PVTrans được ghi nhận trong nhóm doanh nghiệp có thực hành quản trị công ty tốt với những điểm sáng về công bố thông tin, tính minh bạch, trách nhiệm của Hội đồng quản trị và phát triển bền vững.
Tuy nhiên, các kết quả đánh giá cũng cho thấy dư địa cần tiếp tục nâng cấp. Những nội dung như nâng cao tính chuyên nghiệp trong quản trị, tăng cường đánh giá độc lập và tách bạch rõ hơn vai trò giữa sở hữu, quản trị và điều hành tiếp tục là những yêu cầu đặt ra đối với các doanh nghiệp trong hệ thống Petrovietnam.
Bước vào giai đoạn 2026-2030, Petrovietnam cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược, mở rộng không gian phát triển, nâng cao hiệu quả đầu tư và tiếp tục khẳng định vai trò tiên phong trong lĩnh vực công nghiệp - năng lượng quốc gia. Để hiện thực hóa những mục tiêu đó, cùng với việc hoàn thiện mô hình quản trị, xây dựng văn hóa thực thi và phát huy sức mạnh của toàn hệ thống, việc nâng cao chất lượng đội ngũ Người đại diện tiếp tục giữ vai trò then chốt.
Các kỹ sư theo dõi, vận hành Nhà máy thông minh Đạm Cà Mau.
Từ các chuyên đề, tham luận và ý kiến trao đổi tại Hội nghị Người đại diện Petrovietnam năm 2026, một yêu cầu xuyên suốt được thống nhất là chuyển công tác Người đại diện từ quản lý sang quản trị theo quá trình thực thi và kết quả. Đây không chỉ là yêu cầu đổi mới phương thức quản trị phần vốn của Petrovietnam mà còn là bước đi nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược trong toàn hệ thống. Khi đội ngũ Người đại diện phát huy tốt vai trò cầu nối, giám sát, cảnh báo và tham mưu, nguồn lực vốn của Petrovietnam sẽ được quản lý chặt chẽ hơn, sử dụng hiệu quả hơn, tạo nền tảng để Tập đoàn hiện thực hóa các mục tiêu phát triển nhanh, bền vững trong giai đoạn tăng trưởng mới.
